La dilution des responsabilités

Selon les critères du PMI (Project Management Institu) quatre phénomènes régissent de façon classique le déroulement d’un projet : la conception, le développement, l’exécution et la clôture ; et selon ce même PMI, c’est durant la phase de développement que doit se mettre en place l’équipe projet.
Le chef de projet ; idéalement nommé dès l’initiation de la phase de Conception du projet ; a comme principale la constitution de son équipe projet en tenant compte de ses futures besoins en terme de compétences techniques mais aussi humaines.
Le projet s’inscrivant toujours dans un environnement spécifique, la constitution de l’équipe projet sera soumise au mode de fonctionnement en vigueur notamment s’agissant de la maturité de l’entreprise en terme de méthodologie de suivi de projet (mature ou non) et du mode d’organisation de celle-ci (matriciel, fonctionnel, mix, etc…), car tous ces paramètres influenceront la réalisation d’une « matrice de responsabilité ».
Cette matrice de responsabilité est un préalable important pour éliminer d’éventuels futurs problèmes de management d’équipe, notamment en matière de conflit d’intérêt et d’autorité entre membres de l’équipe. En effet, le chef de projet doit s’assurer que non seulement tous les membres de l’équipe connaissent le champs d’expertise de chacun, mais aussi que chacun d’eux soit parfaitement au fait de la sphère de responsabilité des uns et des autres. Notamment dans le cadre d’une organisation hiérarchisé en cascade, une « matrice de responsabilité » claire permet d’éviter les chevauchements d’autorité et surtout les dilutions de responsabilités en cas de crise.

Cas d’étude :
Un restaurateur organise sont équipe dans une structure hiérarchisée en cascade avec de haut en bas : le manager général, un adjoint, plusieurs assistant-managers, des maître-serveurs, des chefs de rang et des commis-serveurs tout en bas de la pyramide.
Un certain nombre de standards de fonctionnement sont mis en place concernant entre autre les prises de commande, les mises en place, les demandes spéciales (végétalismes, allergies, etc…), les relais avec les chefs cuisiniers, etc…
Une situation de crise survient ; des chocolats aux noisettes ont été servis à un client allergique qui pourtant avait mentionné son interdit lors de la réservation de sa table. Une réunion de crise en plein milieu de la nuit regroupe tous les membres du staff, et le haut management exige de savoir quel membre du personnel a servi au client des petits fours sans prendre, semble-t-il le soin de correctement décrire le produit, menaçant même d’avoir recours à la vidéo surveillance de l’établissement pour dénicher le coupable qui,évidemment, ne se dénoncera pas.
Un recul dans le temps permet de retracer le film des évènements :

1. La réceptionniste a bien mentionné l’allergie dans le document de suivi
2. L’adjoint du directeur présent lors du briefing quotidien d’avant service a passé l’information à l’assistant-manager en charge de cette zone du restaurant.
3. D’après l’assistant-manager l’information aurait bien été transmise au chef de rang lors du service, à l’arrivée des clients concernés.
4. Le chef de rang révèle qu’il y aurait eu une première erreur sur les entrées servies qui contenaient des essences d’arachides, et que lui aurait réussi à éviter la première catastrophe en décrivant au client le contenu de son assiette. Le client aurait immédiatement réagit en refusant le plat mentionné.
Cependant concernant la commande des petits fours, le chef de rang avoue avoir fait une première commande erronée à la cuisine qui ne mentionnait pas l’allergie ; puis en a aussitôt faite une autre corrigeant la première, allant même en personne en informer le commis-chef cuisinier en charge.
5. Le sous-chef en charge avoue avoir eu vent de la situation via son commis-chef, mais assure avoir toute confiance en son commis.
6. Le commis-chef dit avoir posé un premier plateau de petits fours sur la station d’envoi en tenant compte du premier bon de commande ; mais assure avoir très vite déposé un autre plateau contenant les produits sans noisette.

Comme le veulent les standards, une fois le plateau de petits fours sur la station d’envoi tout membre du staff est invité à le prendre pour le servir au client. Ces petits fours servis aux clients à la fin du repas constituent un petit plus positif pour l’image du restaurant. Pour s’assurer de la rapidité de service, toutes personnes potentiellement en contact avec le client est invité à les servir, du directeur aux commis en passant par les sommeliers qui sont dans un département parallèle au staff des serveurs.

7. Un membre quelconque du staff s’est saisi du plateau et a servi les petits fours en ne respectant, semble-t-il, pas les standards de service à savoir toujours décrire les produits servis.

Conséquence ; un client malade et l’ombre d’une plainte au tribunal qui plane sur le restaurant.

Bilan :
De compétents enquêteurs seraient surement à même de trouver celui qui a servi les chocolats aux noisettes, cependant le PMI est clair s’agissant de ce type de situations ; la responsabilité entière et totale en reviens au chef de projet en charge. Focaliser sur le coupable en bout de chaîne sans insister sur les responsabilités en amonts de la chaîne constitue une perte de temps et d’énergie non productive.
Notamment dans le cas d’une situation exceptionnelle intervenant dans le cours du projet ; un client allergique dans notre cas d’étude ; des consignes précises et rigoureuses auraient dû être donné et surtout des contrôles auraient dû être fait personnellement par le responsable en charge.
Ce manquement aux préconisations du PMI, à première vue bénin, était potentiellement mortel pour le client et à n’en pas douter, pour le restaurant aussi.

Le PMI revient de manière insistante sur l’importance à accorder à la réalisation de la matrice de responsabilité du projet, car étant l’un des moyens les plus efficaces pour éviter les conflits à l’intérieur de l’équipe, et donc un potentiel échec du projet dû à des facteurs humains.